Artykularnia

Menedżerowie zainspirowani koncepcją zarządzania wiedzą często podejmują próby stworzenia pracownikom efektywnego kanału zgłaszania nowych pomysłów na produkty, usługi czy usprawnienia procesów organizacyjnych. Jeśli zauważymy, że firma najpierw z trudem wyszukuje najlepszych kandydatów, a po ich zatrudnieniu wydaje znaczne środki na ich szkolenie i rozwój, chęć pełniejszego wykorzystania ich potencjału wydaje się jak najbardziej naturalna. Założenie jest takie - pracownicy mają dobre pomysły, zbierzmy je i wybierzmy najlepsze.

Team coaching w biznesie jest pojęciem mniej zrozumiałym od szkolenia czy coachingu jeden na jeden. W celu rozwoju pracowników firmy wykorzystują głównie szkolenia uzupełnione coachingiem dla wyższej kadry. Dlaczego nie łączymy tych dwóch podejść? Co jest kluczem rozwoju zespołu? Nasze doświadczenie pokazuje że team-coaching może być, w wielu przypadkach, najskuteczniejszym rozwiązaniem problemów rozwojowych zespołów oraz poprawy ich wyników.

Sprawdź, czy jesteś dumnym korporacyjnym orłem i dostarczasz klientom idealnych przeżyć, czy też taplającym się w błocie kaczorem, który jest nieprzygotowany, niezaangażowany i kwacze klientom regulaminem.

Co to jest zespół? Co sprawia, że zespół jest dobry? To są łatwe pytania dopóki nam ktoś ich nie zada. A może inne pytanie: Czym się różni zespół od grupy?

Menedżerowie są przygotowani do działania na poziomie operacyjnym, ale często brakuje im wiedzy i umiejętności, jak radzić sobie z irra­cjonalnymi czynnikami w firmie. Zdają sobie sprawę, że coś dzieje się nie tak, jak sobie to wcześniej założyli, szukają winnego - nie do­strzegając mechanizmów mających swoje źró­dło w nieświadomej kulturze firmy. Jak więc rozpoznać cechy tej kultury i jakie działania podjąć, aby zmniejszyć ich wpływ na funkcjo­nowanie firmy?

Współcześni menedżerowie w swojej codziennej pracy stają wobec rozmaitych dylematów, które usiłują rozwikłać. Niezależnie od branży, czy rynku, na którym funkcjonują, problemy i pytania ich nurtujące są praktycznie wspólne:
Jak stworzyć i utrzymać w firmie ducha zespołowości
W jaki sposób sprawić, aby pracownicy czuli się związani ze strategią przedsiębiorstwa i zaangażowani w jej realizację?
Co zrobić aby cele organizacji były zbieżne z celami poszczególnych ich działów czy pojedynczych osób
Jak stworzyć kulturę pracy, w której pracownicy i Klienci czują się ważni, doceniania i chętnie podejmują odpowiedzialność
Jak osiągnąć harmonię pomiędzy działami i ludźmi i pogodzić z pozoru sprzeczne interesy niektórych z nich Istnieją różne metody i drogi, które wiodą do rozwiązania wymienionych problemów.

Wspó?cze?ni mened?erowie w swojej codziennej pracy staj? wobec rozmaitych dylematów, które usi?uj? rozwik?a?. Niezale?nie od bran?y, czy rynku, na którym funkcjonuj?, problemy i pytania ich nurtuj?ce s? praktycznie wspólne:
Jak stworzy? i utrzyma? w firmie ducha zespo?owo?ci
W jaki sposób sprawi?, aby pracownicy czuli si? zwi?zani ze strategi? przedsi?biorstwa i zaanga?owani w jej realizacj??
Co zrobi? aby cele organizacji by?y zbie?ne z celami poszczególnych ich dzia?ów czy pojedynczych osób
Jak stworzy? kultur? pracy, w której pracownicy i Klienci czuj? si? wa?ni, doceniania i ch?tnie podejmuj? odpowiedzialno??
Jak osi?gn?? harmoni? pomi?dzy dzia?ami i lud?mi i pogodzi? z pozoru sprzeczne interesy niektórych z nich Istniej? ró?ne metody i drogi, które wiod? do rozwi?zania wymienionych problemów.

“My jesteśmy bardzo zgranym zespołem” - mówi do mnie jeden z dyrektorów sklepu, w którym mam przeprowadzić szkolenie.” Nie wiem co im się teraz stało. Podbierają sobie materiały, nie przekazują ważnych informacji, narasta jakieś napięcie. Znamy się bardzo dobrze, funkcjonujemy jako zgrany zespół. Może to tylko ten remont wprowadził chwilowe zamieszanie…”

“My jeste?my bardzo zgranym zespo?em” - mówi do mnie jeden z dyrektorów sklepu, w którym mam przeprowadzi? szkolenie.” Nie wiem co im si? teraz sta?o. Podbieraj? sobie materia?y, nie przekazuj? wa?nych informacji, narasta jakie? napi?cie. Znamy si? bardzo dobrze, funkcjonujemy jako zgrany zespó?. Mo?e to tylko ten remont wprowadzi? chwilowe zamieszanie…”

W latach osiemdziesiątych XX wieku przeciętny menedżer zarządzał pięcioma osobami #8212; innymi słowy, zakres kontroli menedżera sięgał pięciu pracowników. W dzisiejszych czasach firmy bardzo spłaszczyły swoje struktury, w związku z czym zakresy kontroli znacznie się zwiększyły. Teraz jeden menedżer przypada na 25 do 75 pracowników. Jeśli do tego doda się powstające organizacje wirtualne, gdzie menedżerowie mają nadzorować ludzi, których rzadko, jeśli w ogóle, widzą na oczy - rysuje się obraz zmieniającego się całkowicie otoczenia pracy.